Отчет по персоналу за год

Управление персоналом – Устойчивое развитие – Годовой отчет ОАО «РЖД» за 2018 г

Обеспечение социальной стабильности в трудовых коллективах на основе проведения сбалансированной, эффективной кадровой и социальной политики – главный приоритет HR-политики Компании.

Существуют два внешних фактора, которые в долгосрочной перспективе будут влиять на изменение системы управления персоналом ОАО «РЖД».

Первый связан с выходом на рынок труда новых поколений работников, которые предъявляют к работодателю принципиально новые требования. Второй фактор – это автоматизация процессов.

Объем обрабатываемых данных увеличивается, что значительно упрощает и ускоряет работу. В то же время появляются новые профессии, растет необходимость развития цифровых компетенций у работников.

В рамках Долгосрочной программы развития ОАО «РЖД» до 2025 года (ДПР) работа по управлению персоналом будет строиться:

• на внедрении передовых HR-технологий (современные методы обучения, подбора и найма персонала, возможность самостоятельного формирования социального пакета, создание и развитие технологий быстрого и удобного взаимодействия работника с работодателем, автоматизация HR-процессов, в том числе на основе технологии Big Data, переход к модели HR-бизнес-партнера);
• на развитии действующих и наиболее значимых для работника подходов (предоставление базового набора льгот, гарантий и компенсаций, ежегодная индексация заработной платы, развитие системы непрерывной подготовки работников, внедрение независимой оценки квалификаций на основе профессиональных стандартов).

За 2018 год списочная численность работников ОАО «РЖД» уменьшилась на 0,4 % – до 752,2 тыс. человек. Благодаря эффективной социально-кадровой политике показатель текучести кадров снизился на 0,3 п. п. относительно 2017 года – до 6,4 %.

В 2018 году вырос образовательный уровень персонала. Так, численность работников с высшим образованием составила 32,2 % от общей численности, увеличившись к концу года на 0,7 %, со средним профессиональным образованием – 27,8 % (рост к концу года – 0,3 %).

Прежде всего это специалисты ИТ-технологий, машинисты, дистанционно контролирующие подвижной состав, операторы беспилотных летательных аппаратов для диагностики инфраструктуры, руководители, рабочие и специалисты по строительству и эксплуатации инфраструктуры высокоскоростных линий и подвижного состава и др.

Производительность труда

Компания системно работает над повышением производительности труда за счет снижения трудозатрат в связи с совершенствованием техники и технологических процессов. В 2018 году производительность труда по перевозочным видам деятельности выросла на 6,8 % к показателю 2017 года.

Оплата труда и повышение мотивации труда работников

В 2018 году среднемесячная заработная плата работников ОАО «РЖД», занятых во всех видах деятельности, увеличилась на 9 % – до 54 934 руб. (в 2017 году – 50 404 руб., в сопоставимых условиях – 50 405 руб.).

Этого удалось достичь благодаря повышению производительности труда, а также индексации, проведенной в соответствии с обязательствами Коллективного договора.

Заработная плата в 2018 году была проиндексирована суммарно на 3,7 %: в марте – на 2,2 %, в октябре – на 0,9 %, в ноябре – на 0,3 %, в декабре – на 0,3 %. Рост реальной заработной платы в целом по ОАО «РЖД» составил 5,9 %.

На данный момент заработная плата работников Компании на 26 % выше средней по стране и превышает уровень заработной платы практически во всех субъектах Российской Федерации (за исключением Ямало-Ненецкого автономного округа и Сахалинской области).

• КАДРОВЫЙ СОСТАВ СБАЛАНСИРОВАН
• НАКОПЛЕНО И СОХРАНЯЕТСЯ ОПТИМАЛЬНОЕ СООТНОШЕНИЕ ВОЗРАСТНОГО СОСТАВА
• ОБЕСПЕЧЕН РОСТ ДОЛИ РАБОТНИКОВ С ВЫСШИМ ОБРАЗОВАНИЕМ

Динамика списочной численности, тыс. человек

Возрастной состав, %

Уровень образования, %

Категории персонала, %

Гендерный состав, %

Обучение и развитие персонала

На конец 2018 года по заказу ОАО «РЖД» в университетах путей сообщения обучались свыше 33 тыс. студентов.

На базе вузов железнодорожного транспорта и других образовательных организаций в 2018 году повысили квалификацию более 142 тыс. руководителей и специалистов ОАО «РЖД» (в том числе по целевым программам АНО ДПО «Корпоративный университет РЖД» – более 1,8 тыс. человек).

В 2018 году начала свою работу площадка для взаимодействия с организациями – провайдерами дополнительного профессионального образования Education.rzd.ru. Она позволила создать единую базу всех провайдеров и их образовательных программ. Сейчас на электронной площадке зарегистрировано 619 образовательных провайдеров и более 5 тыс. программ обучения.

В связи с модернизацией технологий производственных процессов и внедрением инноваций одно из приоритетных направлений работы до 2025 года — переход на систему профессиональных квалификаций и разработка профессиональных стандартов. Сейчас в Компании ведутся разработка и утверждение профстандартов, а также актуализация учебных программ в соответствии с утверждаемыми профстандартами.

Обучение и развитие рабочих

Основа корпоративной системы профессионального обучения – 15 учебных центров профессиональных квалификаций с входящими в них 66 подразделениями от Калининграда до Сахалина.

Итоги 2018 года:

• подготовлено более 44,5 тыс. рабочих ведущих профессий;
• более 24 тыс. рабочих обучено на профессию впервые;
• 12,2 тыс. человек обучены второй профессии;
• более 148 тыс. человек повысили квалификацию на курсах в учебных центрах, техникумах, колледжах и на производстве.

Ежегодно в Компании проводится более 1,6 млн обязательных предварительных и периодических медицинских осмотров для поступающих на работу и работников ОАО «РЖД» и более 29 млн предрейсовых медицинских осмотров. В 2018 году обеспечен нулевой уровень числа аварийных ситуаций, вызванных неудовлетворительным состоянием здоровья работников ОАО «РЖД».

В рамках Коллективного договора Компания совместно с РОСПРОФЖЕЛ и РФСО «Локомотив» ежегодно организует и проводит спортивно-массовые и физкультурно-оздоровительные мероприятия, направленные на укрепление здоровья, развитие физической культуры и спорта среди работников Компании и членов их семей.

Всего в мероприятиях Компании в 2018 году приняли участие 177,3 тыс. человек.

Источник: https://ar2018.rzd.ru/ru/sustainable-development/hr-management

“Спрятанное золото” в отчётах службы управления персоналом

HR-отчетность – важное и необходимое условие для принятия решений на основе данных. Почему? Потому что сложно принимать обоснованные решения, когда HR-партнеры и другие заинтересованные стороны имеют слабое представления о своей организации. Бояться тут нечего, HR-отчетность может решить эту проблему! Как? Собственно, статья именно об этом.

Мы рассмотрим преимущества HR-отчета, а также данные и метрики, которые могут быть в него включены. Кроме того, здесь добавлено несколько шаблонов HR-отчета, чтобы дать вам некоторые практические идеи о том, как приступить к работе.

3 функции HR-отчета

Отчетность по персоналу – это ключевая задача HR-специалиста. Если все делается правильно, то это дает три ключевых преимущества как для отдела HR, так и менеджмента:

• HR-мониторинг. Регулярная отчетность позволяет HR-специалисту держать руку на пульсе организаций, отслеживая ключевые показатели персонала. На раннем этапе можно обнаружить новые тенденции и возможности, таким образом, возникающие проблемы решаются до того, как они существенно повлияют на бизнес.
• Информация для менеджмента. HR-отчет может помочь менеджерам более эффективно выполнять свою работу. Фактически HR-отчет информирует менеджеров о происходящем в их командах и отделах. Когда, например, отдел маркетинга борется с высокой текучестью кадров и долгой продолжительностью найма, менеджеры станут уделять больше внимания удержанию сотрудников и будут знать о таких рисках, как более долгие сроки замены сотрудников, если кто-то собирается увольняться.
• Отслеживание проблемных областей. НR-отчетность также является отличным методом отслеживания основных проблемных областей, причем весьма прозрачно. Прозрачность в показателях текучести кадров у каждого менеджера будет мотивировать их уделять более пристальное внимание удержанию сотрудников, поскольку на кону их репутация! Путем отслеживания проблемных областей HR-специалисты могут существенно улучшить ситуацию.

Как создать HR-отчет

Прежде чем приступить к составлению HR-отчета, необходимо продумать моменты, а точнее ответы на вопросы «как» и «когда».

Автоматическое VS ручное составление

Масса организаций продолжают работать с привычными статистическими отчетами в зависимости от ситуации. Например, когда менеджер или директор хотят что-то знать о персонале, они просят HR-специалиста отправить им отчет.

После такого запроса отдел HR-данных начнет срочно составлять этот отчет (нередко сверхурочно). Это пример (неэффективной и) ситуативной отчетности. HR-отчеты должны составляться моментально, а потому их следует автоматизировать.

Стандартное составление VS инфопанель (dashboard)

Увы, как уже было упомянуто, все еще существует немало организаций, которые работают с бумажными отчетами, составленными вручную. Это не всегда плохо: когда информация не подвержена изменениям, бумажные отчеты могут быть вполне эффективными.

Кроме того, мейл с отчетом увидят быстрее, чем редкие обновления на инфопанели. Тенденция такова, что люди не будут использовать панели мониторинга, которые не показывают и не доказывают свою ценность и удобство.

Однако инфопанель предлагает возможность получения более детальной информации.

Текучесть кадров может быть интересным показателем, но какой процент из этого показателя действительно обидные и нежелательные потери персонала? Не проблема, когда уходит неэффективный сотрудник, но упускать действительно перспективных людей катастрофично.

Интерактивные инфопанели позволяют вам анализировать данные и делать необходимые выводы. Вы можете либо предоставить всем доступ к этой инфопанели, либо открыть отдельные части для просмотра и ознакомления.

Гигиенический фактор

HR-отчетность часто рассматривается как гигиенический фактор. Это означает, что необходима надежность и точность. Если у кого-то «плохая гигиена» (то есть, в отчетности встречаются ошибки и погрешности), люди это заметят и будут жаловаться.

Это подчеркивает важность надежной отчетности. Точность – обязательное условие. Без этого HR-специалист быстро утратит свою репутацию.

Люк Смейерс (компания iNostix) очень четко сформулировал это несколько лет назад.

Не все организации пока находятся на «очень эффективном и супербыстром» уровне. Тем не менее, каждая компания должна уметь вести HR-отчетность.

Характеристики HR-отчета

В HR-отчет необходимо включить несколько важных показателей. Обратите внимание, что большинство из них являются метриками высокого уровня, так как они дают общее представление об организации.

• Трудовой стаж
• Пол: общее соотношение, фактор диверсификации (см. образец инфопанели ниже)
• Возраст: возраст становится все более важным аспектом с учетом сегодняшнего «старения» персонала. Возраст также часто является ключевым ориентиром для компаний, которые хотят внедрять инновации и реорганизовывать структуры.
• Уровень образования: уровень образования включается только при наличии таких данных, и когда это уместно для общих целей организации. В противном случае этот фактор рискует стать так называемой «ванильной метрикой» в HR-отчете, то есть для создания позитивного образа.
• Тип функции: такая метрика, как тип функции или кластер функций может помочь различать разные группы внутри компании. Примером может быть топ-менеджмент, менеджмент среднего звена, производственный персонал и вспомогательный персонал.
• FTE: или полная занятость (ставка) – это рабочие часы, отработанные одним сотрудником на постоянной основе. Количество FTE часто меньше, чем общее количество сотрудников. Это тот случай, когда в организации много работников, занятых неполный рабочий день.

FTE дает точную оценку общей рабочей нагрузки в организации. Кроме того, люди, которые работают менее 1 FTE, могут считаться работниками, занятыми неполный рабочий день.

• Активные сотрудники: этот показатель дает общее количество сотрудников, работающих в организации.
• Текучесть кадров: этот показатель отражает количество и / или процент сотрудников, уволившихся в предыдущем периоде.
• Новые сотрудники: этот показатель отражает количество и / или процент новых сотрудников, присоединившихся к организации за последний год.
• Отсутствие на рабочем месте: это процент времени, в течение которого сотрудники в среднем отсутствовали в предыдущем периоде. Эта цифра также показывает общее количество дней отсутствия на каждого сотрудника.
• Издержки от отсутствия на рабочем месте: этот показатель не является стандартной метрикой, но он может конкретизировать и детализировать предыдущий показатель в финансовом эквиваленте.
• Стоимость труда: это общая сумма денег, которую организация платит своему персоналу. Эта цифра включает выплаты сотрудникам и налоги на зарплату. Стоимость труда может быть разделена на прямые или косвенные затраты. Прямые затраты – это затраты, связанные с людьми, которые вносят свой вклад в основной процесс (работник конвейера). Косвенные затраты не относятся к производственным этапам (например, охрана).
• Стоимость обучения: представляет собой общую сумму, которую компания тратит на обучение как новых сотрудников, так и старых.
• Затраты на подбор персонала: общая стоимость работы по набору персонала, куда включаются расходы на внешние агентства, рекламу и (иногда) снижение производительности.
• Время для заполнения вакансии: это количество дней между открытием вакансии и моментом, когда кандидат занимает эту вакансию. Этот показатель будет значительно различаться в зависимости от типа работы: например, разработчиков ПО, специалистов по аналитике больших данных и высококвалифицированных продавцов найти гораздо труднее, чем маркетологов начального уровня.

Это далеко не исчерпывающий список. Сюда могут быть включены и другие метрики:

Матрица динамики состава персонала

Простой фиксации количества людей, которые приходят в организацию и покидают её, зачастую недостаточно, поскольку она не дает вам полной картины. Решением может быть матрица динамики состава персонала. Такая матрица предлагает отличный способ представить, сколько людей пришло, сколько пошло на повышение и сколько уволилось, а также как эти цифры выглядят.

Эта немного сложно выглядящая таблица – отличный пример матрицы динамики состава персонала. Строки представляют четыре категории персонала (A, B, C и D) и изменения в них в период с 2017 по 2018. Например, в течение 2017 года 10 человек перешли из категории менеджмента среднего звена в топ-менеджмент.

В нижней строке отображаются данные по сотрудникам на 1 января 2018 года, а общая численность сотрудников на 1 января 2017 отображается в крайнем правом столбце. Общая текучесть кадров за 2017 года показана в колонке «текучесть», также отображены повышения / понижения в должности.

Этот обзор помогает визуализировать развитие организации, текучесть кадров (у этой организации низкая текучесть среди производственного персонала, но все другие категории борются с текучкой, которая превышает 10%). Таблица также визуализирует развитие персонала (обратите внимание на 10%-ное увеличение кол-ва топ-менеджмента, с 45 в 2017 году до 50 в 2018 году).

С одной стороны, подобная таблица дает хорошую общую картину, с другой – помогает выявить некоторые ключевые проблемные области в компании.

Шаблоны HR-инфопанели и HR-отчета

В поисках образцов и примеров HR-отчетов, мы наткнулись на инициативу «Оценка ваших талантов». Это достаточно интересный ресурс, в том числе тематическое исследование от компании Capgemini, которое содержало отличные примеры HR-инфопанелей (dashboard).

Основная HR-инфопанель

HR-инфопанель: Больничные / отсутствие на работе

HR-инфопанель: Управление талантами – инструмент «9-box grid»

HR-инфопанель: Разнообразие

Ошибки при составлении HR-отчетности

В HR-отчетности существует несколько подводных камней. Это необходимо учитывать, чтобы не наделать ошибок.

• Автоматизируйте HR-отчетность: не пытайтесь генерировать каждый отчет вручную. Это крайне неэффективно и сведет на нет все возможности вашего отдела HR-данных. Все отчеты, описанные в этой статье, можно легко автоматизировать и генерировать автоматически.
• Предоставьте соответствующую информацию: не пытайтесь сделать всех счастливыми. Если вы можете сделать 80% людей счастливыми с помощью 20% информации, это может быть лучшим решением. Создание чрезмерно усложненной инфопанели и отчетность с нерелевантными данными могут привести к неэффективности отчетов и инфопанелей и, соответственно, снизить их ценность.
• Устраните ошибки: HR-данные будут считаться несоответствующими действительности, если в ваш HR-отчет закрадутся ошибки. Исправьте эти ошибки в исходных системах и проверьте их на корректность работы по точному вводу данных.

HR-отчетность и HR-инфопанели часто становятся первым шагом для тех организаций, которые хотят перейти к HR-аналитике, и именно поэтому для них столь важна эта тема. Все зависит от ваших данных. Удачи вам в составлении HR-отчета!

Список литературы и источниковhttps://www.analyticsinhr.com/blog/hr-reporting-hr-report-hr-dashboard/

Источник: https://human-factors.ru/mneniya/hr-dashboard-example

Аналитическая отчетность в управлении персоналом

На сегодняшний день персонал представляет собой один из основных ресурсов фирмы, управление и развитие которого во многом определяет состояние организации в целом. Работа с ним требует эффективной политики руководства, по сути, уникальной для каждого предприятия.

Одной из проблем работы с персоналом является текучесть кадров. Она может привести к упущению прибыли, потере квалифицированных рабочих, снижению качества продукции, росту изделий с браком и увеличению числа прогулов.

Чтобы контролировать увольнения и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо определить причины, по которым люди покидают компанию. Для изучения мотивов ухода большое значение имеет сбор и анализ информации о них.

В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, долях сотрудников различных возрастных категорий, о работниках с низкой и высокой квалификацией, а также об их стаже работы и образовании.

Для изучения проблем управления персоналом возможно применение следующих методов:

1. Оценка состояния структуры персонала. Анализ структуры персонала позволяет делать выводы о влиянии той или иной категории на суммарную производительность труда и результаты работы компании; выявлять потребности в расширении, определять необходимую численность сотрудников и их профессиональный и квалификационный состав.
   • Квалификационный состав.
   • Динамика приёма на работу.
   • Возрастной состав.
2. Оценка причин временной нетрудоспособности. Временная нетрудоспособность — невозможность по состоянию здоровья выполнять работу в течение относительно небольшого промежутка времени. Анализ данного показателя позволяет определять причины и сроки временной нетрудоспособности, выявлять сезонные зависимости, снижать затраты на компенсационные выплаты.
3. Изучение движения персонала:
   • Оценка текучести кадров. Избыточная потеря кадров приводит к появлению дополнительных расходов, связанных с затратами на восполнение численности, обучение новых сотрудников и устранение недостатков из-за некомпетентных действий. Для измерения текучести персонала часто применяют коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за определенный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п.), к среднему количеству сотрудников за тот же промежуток времени. Текучесть бывает естественная и излишняя. Первая способствует обновлению коллектива (для офисных работников она обычно лежит в пределах от 3 до 5%). Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Вторая ведёт к появлению экономических потерь, она дестабилизирует бизнес, влияет на производительность труда не только сотрудников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать.
   • Изучение диаграммы увольнений и кривой выживаемости. Основным вопросом анализа данных по увольнениям является возможность оценить продолжительность работы сотрудника с момента вступления его в должность. Помимо этого, руководителя интересует, в какой момент времени следует ожидать ухода работника. Для анализа используют: кумулятивную долю оставшихся служащих — оценка функции выживания, то есть вероятность того, что сотрудник проработает более t лет в организации, и плотность вероятности – оценка возможного ухода сотрудника на данном интервале.
   • Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров. При увольнении сотрудников возникают не только потери, связанные с уходом высококвалифицированных кадров, но и существенные денежные затраты. Экономический ущерб складывается из затрат на оплату пособий по увольнению, подбор нового персонала, расходов, связанных с браком на производстве при привлечении работников с низким профессиональным уровнем, и т.д.

Есть решение

Большинство организаций за время своей работы накапливают огромное количество информации о сотрудниках. Зачастую для её получения и обработки используют различное программное обеспечение. Кроме того, компания может иметь удалённые филиалы.

Всё это приводит к возникновению трудностей при попытке соединить данные воедино. Оптимальным в этом случае является применение специализированных систем, ориентированных на решение задач консолидации данных.

Подобные комплексы позволяют собрать информацию из различных источников, унифицировать представление, очистить от избыточных и некорректных сведений. Для поддержания непротиворечивости данных и высокой скорости их получения целесообразно внедрение хранилища данных.

Консолидированные данные чаще всего используются для получения различной отчетности, в том числе и при первоначальном анализе персонала. Deductor поддерживает множество способов визуализации в виде разнообразных таблиц, графиков, диаграмм, карт…

Оценка состояния структуры персонала и причин временной нетрудоспособности

Отчетность представляет собой набор многомерных таблиц, кросс-диаграмм и графиков, дерево отчетов показано на рис. 2.

Динамика по персоналу позволяет выявить возрастной состав сотрудников, уровень их квалификации, основные причины нетрудоспособности и т.д. Ниже приведены примеры отчетов, построенных с помощью Deductor Studio.

Изучение движения персонала

Между сроком работы людей в компании и причинами их увольнения существует зависимость, которую можно обнаружить, исследуя диаграммы увольнений.

Стадия подтверждения. Исходя из статистических данных, наибольшее число увольнений приходится на начальный этап работы (от одного года до полутора лет).

Основные причины высокой текучести кадров – некомпетентность персонала (отсутствие знаний, опыта, навыков), непринятие организационной или корпоративной структуры, неадекватное введение в должность.

В большинстве случаев на данном этапе уходят сотрудники со слабой мотивацией и низким потенциалом развития.

Стадия консолидации. В течение второго и третьего года работы причинами увольнения являются: неудовлетворённость техническими ресурсами, системами материального и морального стимулирования, отсутствие перспектив карьерного роста. На этом этапе уходят сотрудники с высоким потенциалом развития в данной компании.

Стадия нового импульса. Из организации уходят сотрудники, чьи долгосрочные планы не были реализованы, нет повышения в должности, увеличения заработка, оплата труда ниже, чем в других компаниях, занимающихся аналогичным бизнесом. Потери персонала в этот период особенно не желательны, так как компанию покидают ключевые работники, в развитие которых уже были вложены немалые силы и средства.

Анализ коэффициента текучести позволит формировать структуру кадров исходя из:

• отраслевой специфики;
• квалификации персонала;
• сезонности производства;
• особенностей структуры организации (стиля управления, кадровой политики, отношения к найму и увольнению персонала со стороны руководства).

Коэффициент текучести даёт лишь обобщённый результат по всей организации. Более детальный анализ позволяет определить, характеризует ли коэффициент всю компанию, охватывая должности и сотрудников, или на его формирование в большей мере оказывает влияние лишь небольшая категория работников.

Такой анализ поможет руководителю выявить должности, на которых проявляется наибольшая текучесть. Аналогично можно оценить, сотрудники какого возраста и с какой квалификацией чаще других покидают компанию. Всё это позволит принять своевременные меры по удержанию наиболее ценных служащих.

Для прогноза поведения сотрудника используется параметр интенсивности увольнений или функция риска, которая показывает вероятность того, что служащий уволится в следующем отчетном периоде при условии, что в начале он работал в компании.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров используют следующие рассчеты.

Потери, вызванные проведением процедуры увольнения

Выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимых по разным основаниям увольнения.

При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия.

Исходя из полученной информации, можно рассчитать «переплаченные» средства и включить их в потери.

Потери от судебных издержек, связанных с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула

Если увольнение или перевод на другую должность будут признанны незаконными, то работник должен быть восстановлен на прежней работе органом, рассматривающим индивидуальный трудовой спор. Он же может принять решение о выплате сотруднику среднего заработка за все время вынужденного прогула или разницы в заработной плате за все время выполнения нижеоплачиваемой работы.

Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики.

Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место

• затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, на рекламных щитах и др.);
• расходы на отбор кандидатов (затраты рабочего времени на проведение процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др. и на подбор персонала, в том числе размещение объявлений о наборе и оплата услуг кадровых агентств, т. е. финансовые, не уменьшают налогооблагаемую прибыль, если в результате этих мероприятий сотрудники не будут набраны);
• издержки, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени сотрудников отдела кадров и финансовые расходы на эту процедуру);
• прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг консалтинговых, кадровых, рекрутинговых агентств.

Потери при перерыве в работе

Они обусловлены простоем рабочего места между увольнением сотрудника и принятием нового. Они определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В*Т*Чт ,

где В — среднедневная выработка на одного человека;

Т — средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт — число выбывших по причине текучести.

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых служащих

Эти потери показывают затраты на проведение трудовой адаптации сотрудника, обучение на рабочем месте, расходы на обучение с отрывом от производства. Рассчитываются как произведение количество средств, потраченные на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо*Ди*Ки,

где Зо — затраты на обучение и переобучение;

Ди — доля излишнего оборота текучести;

Ки — коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением

Они определяют стоимость недополученной продукции и рассчитываются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением сотрудников, выбывших по причине текучести:

Пспт= Срв*Ксп*Чу,

где Срв — средняя выработка;

Ксп — коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу — число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки служащего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Рассчитываются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

Рассчитываются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

Убытки, вызванные текучестью персонала, равны сумме всех частных потерь.

Показатели, приведённые выше, можно использовать для построения KPI-систем (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности), они позволят сравнить схожие экономические процессы, оценить выход коэффициентов за допустимые границы, управлять эффективностью действий.

Разработка таких систем не отделима от изучения специфики работы конкретной организации. Кроме того, использование KPI позволит вовремя обнаружить отклонения, выявить «слабые места» бизнес-процессов. Динамическая модель показателей поможет скорректировать направление развития компании.

Такой анализ поможет предупредить выше озвученную проблему, создать более эффективную и целостную кадровую стратегию, направленную на удержание специалистов. Текучесть персонала можно спрогнозировать, что позволит своевременно принять меры для сохранения ценных сотрудников.

При этом предоставляется случай наиболее эффективных кадровых перестановок. Изучение отчетности дает возможность определить, что общего между сотрудниками, опаздывающими на работу, или каковы причины временной нетрудоспособности, какие черты объединяют хороших топ-менеджеров.

Источник: https://basegroup.ru/community/articles/hrm

Кадровая отчетность в 2020 году: календарь кадровика

Росстат утвердил приказ от 15.07.2019 № 404, который меняет большинство форм статистической отчетности, заполняемых кадровыми работниками. В 2020 году сильно меняется перечень того, какие отчеты нужно делать специалисту отдела кадров.

Один раз в год, начиная с отчета за 2019 год, надо сдавать обновленные данные по формам:

• № 1-Т «Сведения о численности и заработной плате работников»;
• № 1-Т (условия труда) «Сведения о состоянии условий труда и компенсациях на работах с вредными и(или) опасными условиями труда»;
• № 2-ГС (ГЗ) «Сведения о дополнительном профессиональном образовании федеральных государственных гражданских служащих и государственных гражданских служащих субъектов Российской Федерации»;
• № 2-МС «Сведения о дополнительном профессиональном образовании муниципальных служащих»;
• № 1-Т (ГМС) «Сведения о численности и оплате труда работников государственных органов и органов местного самоуправления по категориям персонала».

Ежеквартально, начиная с отчета за I квартал 2020 года, работодателям предстоит заполнять и отсылать в Росстат кадровые отчеты по обновленным формам:

• № П-4 (НЗ) «Сведения о неполной занятости и движении работников»;
• № ЗП-образование «Сведения о численности и оплате труда работников сферы образования по категориям персонала»;
• № ЗП-наука «Сведения о численности и оплате труда работников организаций, осуществляющих научные исследования и разработки, по категориям персонала»;
• № ЗП-здрав «Сведения о численности и оплате труда работников сферы здравоохранения по категориям персонала»;
• № ЗП-соц «Сведения о численности и оплате труда работников сферы социального обслуживания по категориям персонала»;
• № ЗП-культура «Сведения о численности и оплате труда работников сферы культуры по категориям персонала».

Ежемесячно в 2020 году от работодателей ждут сведения по формам:

• № 3-Ф «Сведения о просроченной задолженности по заработной плате»;
• № 1-ПР «Сведения о приостановке (забастовке) и возобновлении работы трудовых коллективов»;
• № П-4 «Сведения о численности и заработной плате работников».

Кроме того, в приказе Росстата сообщается, что 1 раз в 3 года придется подавать дополнительные кадровые отчеты:

• № 1-ГС «Сведения о составе работников, замещавших государственные должности и должности государственной гражданской службы, по полу, возрасту, стажу государственной службы, образованию»;
• № 1-МС «Сведения о составе работников, замещавших муниципальные должности и должности муниципальной службы, по полу, возрасту, стажу муниципальной службы, образованию».

МВД

Работодатели, которые заключили или расторгли трудовой договор (договор ГПХ) с иностранным гражданином, обязаны уведомить об этом подразделение МВД по вопросам миграции. Сроки уведомления — в течение 3 дней со дня заключения (расторжения) трудового договора. Форма документа, который необходимо отправить в правоохранительные органы, установлена приказом МВД России от 04.06.2019 № 363.

Военкомат

Если в организацию принимают военнообязанного гражданина, пребывающего в запасе, в военный комиссариат необходимо направить соответствующее извещение.

В этом случае график сдачи отчетности кадровика индивидуален: на подготовку документов есть 2 недели с даты приема нового работника.

Аналогичное извещение в указанные сроки необходимо направить, если с военнообязанным в запасе расторгают трудовой договор (приложение № 9 к методическим рекомендациям по ведению воинского учета в организациях, утв. Минобороны России 11.07.2017).

Кроме того, законодательство требует передавать информацию об изменении семейного положения, образования, структурного подразделения организации, должности, места жительства или места пребывания, состояния здоровья работника, подлежащего воинскому учету (приложение № 13).

Служба занятости

Если организацию планируется ликвидировать либо готовится сокращение штата, какие отчеты сдает отдел кадров? Первым делом об этом необходимо уведомить службу занятости.

Срок — не позднее чем за 2 месяца до начала проведения соответствующих мероприятий. Срок в 3 месяца предусмотрен для тех случаев, когда закрытие организации приведет к массовому увольнению работников.

Если ликвидируется ИП, то необходимо сообщить о предстоящем закрытии не позднее чем за 2 недели.

Кроме того, в службу занятости необходимо передавать данные о введении режима неполного рабочего дня (смены) и(или) неполной рабочей недели и о приостановке производства. На подготовку информации дается 3 дня. Это следует из закона РФ от 19.04.1991 № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации».

Источник: https://clubtk.ru/kalendar-kadrovika-kakie-otchety-sdaem-v-etom-mesyatse

Отчетность кадровика бюджетной организации в 2020 году

Скачать таблицу кадровой отчетности на 2020 год

Все отчеты по кадрам в 2020 году группируют в отдельные категории по срокам и периодичности предоставления. Выделим группы:

Единая таблица отчетов отдела кадров в 2020 году выглядит так:

Отчетный месяц

Последний срок подачи сведений контролерам

Наименование отчетного формуляра

Отчетность в МВД

Особый тип сведений, которые касаются трудоустройства иностранных граждан. Кадровик компании, в которой приняли на работу иностранца, обязан в течение 3 рабочих дней оповестить МВД по вопросам миграции. Аналогичное уведомление придется направить в МВД, если трудовой договор или договор ГПХ с иностранным гражданином расторгнут.

Причем уведомление составляется по унифицированной форме. Бланк утвержден приказом МВД России от 10.01.2018 № 11. Подробности — в статье «Инструкция: как уведомить о приеме на работу иностранного гражданина по правилам 2019 года».

Отчетность в военкомат

Источник: https://gosuchetnik.ru/kadry/otchetnost-kadrovika-byudzhetnoy-organizatsii